MAKALAH
MANAJEMEN
OPERASIONAL SYARI’AH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Sumber
Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk
serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan
manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.Jadi
manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan
agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga
menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu
kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan,
pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen
sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan
dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang
tepat pada saat organisasi memerlukannya. Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan
terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Perubahan teknologi yang sangat
cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.
Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan
dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian
personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan
fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi
dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai
sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat
strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih
bersifat strategik. Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai
kewajiban untu memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di
lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami
dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang
berkembang cepat. Perubahan
paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam
melaksanakan fungsinya di dalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam
organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka
akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
MSDM
sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon
tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan
personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian
imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja
merupakan tugas setiap manajer “Every Manager is a Human Resources
Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang
diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis
dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan
faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta
lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah
merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal
perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
B.
Rumusan masalah
1. Apa itu
manajemen sumber daya manusia?
2. Bagaimana penerapan fungsi-fungsi
Manajemen Sumber daya manusia dalam membantu perusahaan untuk menghadapi
perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?
BAB II
PEMBAHASAN
A. Manajemen
sumber daya manusia
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan
peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki
oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan
secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan
sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para
manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber
Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,
pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan
ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua
keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya
manusianya. Manajemen Sumber Daya Manusia
diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam
organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Manajemen
sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen
sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource
department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari
empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan
untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam
memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara
formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu
para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap
kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam
menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan
untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen
sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan
organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan
untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan
tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif
terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi
keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan
untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang
dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal
karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan,
dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan,
kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
B.
MSDM Strategis
Dessler
(2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management
is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives
in order to improve business performance and develop organizational cultures
and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus
mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan
kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi
bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan
adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana
disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran,
Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan
persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam
proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan
adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong,
jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan
dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan
karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor
eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja /
Recruitment
Rekrutmen
adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh,
manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau
perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.
c. Seleksi tenaga kerja
/ Selection
Seleksi
tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah
menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum
vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara
pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan.
Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan
dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga
kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan
agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan
kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi
adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi
atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan
kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang
tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan
di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi
perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu
Kemampuan
SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan
demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added
value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya
SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang
handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan
value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang
menjadi bagian dari human capital perusahaan. Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen
strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan
manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan
tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian
manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit
serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan
partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga
tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan
fungsional serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen
strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi,
misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal,
menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis,
mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program,
mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan
balik dan menguji pengendalian. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha
terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah
yang baru.
C. Visi dan
Misi Bisnis
Perusahaan
kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi
perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan
tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat
tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung
filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra
yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan
mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan
serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
D.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis
lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu
lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor
yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi
perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi,
politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari
persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya
tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi
faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi
bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan
peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan.
E.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis
lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas
maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi,
keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran
dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas
pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas
promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan
dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya
manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen
puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas
karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi
karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan
modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan
berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh
(nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan
biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi
meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan
berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan
ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,
penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum,
pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan
dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai
sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi
keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam
pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi,
system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
F.
Perumusan Sasaran
Setelah
perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran
menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian
sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran
perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas,
kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar
karyawan dan tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali
perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki
bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa
pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan
sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut
G.
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan,
strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha
harus merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis
multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi
korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi
korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan
secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk
untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi
bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut.
Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi
dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra
biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa
perusahaan-perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap
bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah
operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan
pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh.
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.
Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya
bersaing dalam bisnis dan industri.
Strategi
generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi
keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara
keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai
biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah
daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi
merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja
terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh
sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit
bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari
pada mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi
dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan
hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak
konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi
spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang
memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada
menjadi yang lebih baik.
Untuk bersaing
dengan masa yang akan datang yang
dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada
masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,
melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam
tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi
sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang.
Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil
mengambil risiko yang berlebihan.
Strategi fungsional menekankan terutama
pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran,
strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi
penelitian dan pengembangan.
Perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi
yang sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok
strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling
baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya
paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya
rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang
jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International
Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan
dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam
melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil
baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis
memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak
konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu
bidangpun.
H.
Implementasi
Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin
tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Strategi
hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola
dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama
strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems)
dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style),
staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared
value) adalah perangkat lunaknya.”
I.
Pengendalian
Strategi
Selama
perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan
memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa
lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi
dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami
perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan
harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu
terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi
pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian
organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian
manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses
dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan
setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian
sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan
pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian
operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan
dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana
organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak
berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan
yang lainnya.
Pengendalian
strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan,
mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat
penyesuaian yang diperlukan. Newman
and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti
beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu
rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan
pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek
dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan
strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh
dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan
melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa
koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry
Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat
rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai
dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan
beberapa hal:
·
Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi
dengan sengaja (deliberate
strategy)
·
Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut
strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
·
Strategi yang
terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent
strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan
bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat
dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak
diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian,
pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa
perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori,
yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas
(operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan
dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah
melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut
Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan
sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi
merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan
langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen
strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan
langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi
dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan
untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk
literatur pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik
antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan
eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat
penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan
yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil
secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari
rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan
masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik
secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi,
pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson
menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis
pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk
mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah
penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian
strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional
kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara
sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama
proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan
kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya,
politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor
industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk).
Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian.
Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk
perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang
dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang
mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan
melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak
menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi
berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan,
sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah
strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal,
yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program
strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.
Pengawasan
strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin
mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah
beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan
menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi.
Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan
terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat
dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk
menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan
strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar
berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali
terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat
adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya
bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat,
produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara
dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan
pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi,
karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari
pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun
sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi
sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam
langakah sebagai berikut :
·
Menentukan apa yang dikendalikan
·
Menetapkan standar
·
Mengukur kinerja
·
Membandingkan kinerja dengan standar
· Menentukan
alasan penyimpangan
· Melakukan
tindakan koreksi
J.
Kecenderungan Global : Perubahan dan
Pergeseran
Manajer
masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan
lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu
hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya
dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan
teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama
dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan
robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat
memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin
mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang).
Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb.
oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan
munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,
bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi
tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua
dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang
menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya
asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain
untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di
Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia
usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah
disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen,
terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan
menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi
pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan
terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable
sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat
bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat
organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10
lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari
12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan
dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas.
Perampingan
personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang
lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin
menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga
merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan
terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks)
untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer
mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter
mengatakan :
“Position, title and authority are
no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done.
Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on
figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on
working with both to produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak
berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan
mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen
terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah
tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang
lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan
clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah
(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang
lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung
adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive,
high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai
dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di
negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan
tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut
“pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human
capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting. Demikian pula tenaga kerja wanita
termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung
meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik,
semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi
fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang
ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga
tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi
mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress
globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan
iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja
untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants
Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security
products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management
Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle,
project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications
System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting
system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.);
E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
BAB III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Manajemen
sumber daya manusia,
disingkat MSDM, adalah
suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan
peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki
oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan
secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
Manajemen strategis prosesnya
terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab
sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal,
memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis,
merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program,
dan mengumpulkan umpan balik dan menguji pengendalian
B.
Kritik dan Saran
Dalam penulisan makalah ini pasti
banyak kekurangan, dari itu kritik dan saran yang membangun sangat kpenulis
perlukan untuk perbaikan makalah selanjutnya.
Daftar
Pustaka
Dessler, Gary. 2006. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.
Flippo, Edwin B. 1994. Manajemen
Personalia: Edisi Keenam, Jilid 1. Jakarta: Erlangga.
Marwansyah. 2010. Manajemen
Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Bandung: Alfabeta.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2002. Manajemen
Tenaga Kerja Indonesia: Pendekatan Administratif dan Operasional. Jakarta:
Bumi Aksara.
Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Usman, Husaini. 2009. Manajemen:
Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
No comments:
Post a Comment