MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Manajemen strategic
merupakan sebuah proses untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategic
dalam mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi atau
perusahaan. Apabila perencanaan strategic telah dirumuskan sesuai dengan visi
dan misi yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan
strategi tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu
adanya rancangan pelaksanaan, agar semua unsur strategic dapat bersinergi dan
saling memotivasi satu sama lain. Sebenarnya tahap implementasi atau
pelaksanaan merupakan kegiatan administrative khususnya koordinasi atas semua
unsur strategi agar mengarah pada pencapaian tujuan.
Sehingga dengan
demikian tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan
mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak
yang bersangkutan sebagimana mestinya. Dari hal itulah, kami tertariik untuk
membahas mengenai implementasi strategic beserta pihak-pihak yang
mengimplementasikan serta proses implementasi dan penilaian kinerja organisasi
baik devisi maupun organisasi fungsional.
B.
Rumusan Masalah
1.
Apa yang dimaksud Implementasi
Strategi?
2.
Siapa Pihak Yang
Mengimplementasikan Strategi ?
3.
Bagaimana Cara
Mengimplementasikan Strategi ?
4.
Bagaimana
cara Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur ?
5.
Bagaimana cara Mencapai Sinergi ?
6.
Apa Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan ?
C.
Tujuan Penulisan
Penulisan makalah ini
bertujuan untuk lebih memahami tentang Implementasi Strategi dan untuk memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Strategi.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Implementasi
Strategi
Implementasi
Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan
proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui
pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya
baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.[1]
B. Pihak Yang Mengimplementasikan Strategi
Tujuan dan strategis perusahaan atau
organisasi akan mudah untuk diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan
strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kedalam bentuk program yang
terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang
telah dituangkan dalam bentuk aggaran yang akan membentuk setiap programnya.
Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya didukung oleh prosedur
yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu strategi harus dilakukan. Melalui
prosedur tersebut, akan menjelaskan berbagai aktivitas yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Kemudian, perusahaan harus
mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan impplementasi strategi
yang telah dipilih perusahaan atau organisasi.
Jumlah pihak yang terlibat dalam
implementasi strategic sangatlah banyak, dibandingkan dengan mereka pihak
yang merumuskan. Disebagian besar perusahhaan multi-industri, pelaksana
strategi adalah setiap orang yang ada didalam organisasi. Bebrerapa pihak yang
mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya:
1.
Direktur Fungsional
(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi)
2.
Direktur divisi atau
unit basis strategis (SBU)
3.
Manajer proyek
4.
Manajer pabrik
5.
Kepala kepala
unit
6.
Manajer operasional
7.
Dan lain-lain
Pihak-pihak yang
berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic sangatlah berperan dalam
menetukan sukses atau tidaknya implementasi strategi, meskipun mereka hanya
sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi,
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu
dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional.
Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen
puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun
implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.
C. Cara Mengimplementasikan
Manajemen Strategi
Untuk dapat mendukung
implementasi strategi yang telah disusun, maka para manajer divisi dan wilayah
fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan
program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Mereka harus
mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah
funngsional agar mampu unntuk mempertahankan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif perusahaan atau organisasi. Beberapa langkah dalam implementasi
strategic diantaranya:
1.
Mengembangkan
Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan
dapat dilaksanakan dalam tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian
dilanjutkan dengan membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses
pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih.
Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan
sebuah progam, hal tersebut menjadi sebuah petunjuk dalam strategi yang ideal.
Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik
divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk
mengembangkan prosedur standart operasi (standart operating procedures/ SOP).
SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan untuk sebuah program
perusahaan atau organisasi.
2.
Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam
implementasi strategi adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan
unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi
yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi:
a.
Sinergi Pemasaran
Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama
antara saluran distribusi, wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan.
Misalnya: sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan
keuntungan yang berlipat ganda yang diperolah dengan biaya yang relative lebih
kecil.
b.
Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama
penggunaan tenaga kerja dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah
yang besar.
c.
Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan
bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku,
penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan.
d.
Sinergi Manajemen
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan
manajemen yang kompeten untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru,
sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja.
Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu
saja, dalam mencapai sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk
mengembangkan budaya organisasi yang mendukung, serta program pengembangan
reorganisasi dalam memadukan keseluruhan operasi perusahan atau organisasi yang
ada.
Penerapan strategi (implementation)
1)
Leadership
Implementation
a)
Mencari dan
menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar dan tepat
b)
Pemimpin pilihan dan
penugasan yang sesuai
c)
Gaya dan iklim perlu
diperhatikan dalam pelaksanaan kepemimpinan
2)
Organizational
Implementation
a)
Meninjau kembali
posisi organisasi perusahaan atau stream living
b)
Tetap menjalin
hubungan baik dengan distributor
c)
Melakukan internal
marketing
3)
Policy
Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk meyakinkan bahwa:
a)
Keputusan strategi
benar-benar di implementasikan
b)
Terdapatnya basis
pengawasan atas strategi yang dilaksanakan
c)
Ada nya penanganan
yang konsisten
d)
Koordinasi antar unit
lebih ditingkkatkan
4)
Policy yang
diimplementasikan. [2]
D. Mengembangkan
Program, Anggaran dan Prosedur
1. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat
tindakan-berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah memilih
integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax
Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones
Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru
tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan,
diantara adalah sebagai berikut :
a.
Program
restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai
komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para manajer wilayah, manajer
wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan
melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.
b.
Program periklanan
(Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih murah, pilihan lebih banyak”).
c.
Program pelatihan
untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih
kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
d.
Program untuk
mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus
dalam system akuntansi Ajax Continental.
e.
Program modernisasi
toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi.
2. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan
sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin
ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi
khusus dibiayai secara rinci.
3. Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan
disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci
secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan
program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk
mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam
kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus,
prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan
persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja
kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek
giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan
karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian toko
akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan
datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko
yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang
sama seperti yang lainnya).
E. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus
dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan
unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada
umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Sinergi dikatakan
ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada
masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yaang diperoleh oleh
divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri
(Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini
produk baterai sering dijadikan alas an untuk mendapatkan keunggulan dalam
bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston
Purina mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer, para pimpinan
Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston
akan memperoleh margin keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada
Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan dan memasarkan merek
produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan
mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi dalam
periklanan, promosi dan distribusi.[3]
F.
Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan
Perusahaan-perusahaan yang berhasil
cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan
berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan
dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap
orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih
besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan
keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini
produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam
divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap
pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan,
dan karakteristik.
1. Tahap
I : Struktur Sederhana
Tahap
pertama ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan
untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk
membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap
bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi. Pada tahap I ini perusahaan
memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi
langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat gambar 4.4 tentang struktur
ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur divisional). Perencanaan biasanya
untuk jangka pendek dan reaktif.
2. Tahap
II : Struktur Sederhana
Tahap
II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh sebuah tim
manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini
membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan
kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I.
Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan jumlah staf dapat memberikan
manfaat kepada organisasi.
3. Tahap
III : Struktur Divisional
Pada
tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai
lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan
autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh
melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah
geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional menjadi satu
kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi atau
unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara
fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen
puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang dimilikinya pada tahap
II dengan melakukan operasi secara otonom.
4. Tahap
IV : Unit Bisnis Sistem
Terjadinya
evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama tahun 1970-an
dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam struktur
organisasi. Dengan kondisi-kondisi
a. Meningkatnya
ketidakpastian lingkungan\
b. Menggunakan
pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system
informasi
c. Meningkatnya
ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia
d. Titik
berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri
e. Lebih
banyak mendidik kader manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi
baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20.[4]
BAB III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Implementasi Strategi adalah jumlah
keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan
perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa
strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program,
anggaran dan prosedur.
Beberapa pihak yang
mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya: Direktur Fungsional
(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau
unit basis strategis (SBU), Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit,
Manajer operasional, Dan lain-lain.
Adapun tahap-tahap pengembangan perusahaan
antara lain: Tahap I : struktur sederhana,
Tahap II : struktur sederhana, Tahap III : struktur divisional, tahap IV : unit bisnis sistem.
B.
Saran
Penulisan makalah
yang berjudul “Implementasi
Strategi” ini masih banyak kekurangan dan kesalahan, oleh
karena itu besar harapan penulis untuk mengkritisi makalah ini, baik dari
segi isi maupun dari segi penulisan makalah. Selanjutnya,
mudah-mudahan makalah ini dapat dimanfaatkan oleh semua pembaca dan dapat
dimanfaatkan. Atas kritik dan seran dari pembaca, penulis ucapkan terimakasih.
DAFTAR PUSTAKA
Hunger, David
& Thomas L. Wheelen. 1996. Manajemen
Strategic. Yogyakarta: Andi.
Hardjito, Dydiet.
2001. Teori Organisasi dan Teknik
Pengorganisasian. Jakarta: Raja Grafindo
Ismail Sholihin,
Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga, 2009, Hlm 85David Hunger & Thomas
L.
Prawirosentono,
Suyadi & Dewi Primasari. 2014. Manajemen
Strategic & Pengambilan Keputusan Koorporasi. Jakarta: Bumi Aksara
Solihin,Ismail.
2009. Pengantar Manajemen. Jakarta:
Erlangga
[2] [2]
Hardjito, Dydiet, Teori Organisasi dan Teknik Pengorganisasian,
(Jakarta: Raja Grafindo, 2001), h. 95-97.
[4] Prawirosentono, Suyadi
& Dewi Primasari, Manajemen Strategic
& Pengambilan Keputusan Koorporasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), h.
105-18
No comments:
Post a Comment