MAKALAH STRATEGI BERSAING KEWIRAUSAHAAN

MAKALAH STRATEGI BERSAING KEWIRAUSAHAAN

BAB II

ISI

A. Kompetensi Inti Kewirausahaan

            Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah terjadi pergeseran strategi, yaitu dari strategi memaksimalkan keuntungan pemegang saham (mencari laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang berkepentingan dalam perusahaan (stakeholder), akan tetapi konsep laba tidak bisa dikesampingkan karena merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para pemilik kepentingan. Salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.

            Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis bagi perusahaan dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan. Perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila :

1. Memiliki keunggulan yang unik

2. Tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha

3. Dihasilkan dari proses kreatif yang dinamis

4. Menciptakan daya saing khusus

            Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:

1. Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi terkuat di pasar.

2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal. 

3. Perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang rendah. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa menurun.

            Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori design school, perusahaan harus mendesain strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari strategi besar (grand strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan.

            Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing for The Future (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:

1. Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.

2. Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk dapat bersaing.

3. Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada pelanggan.

4. Sumber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.

            Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori ‘strategi berbasis sumber daya’ (resource-based strategy). Teori ini mengutamakan pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak transparan, sukar ditiru oleh pesaing, memberi daya saing jangka panjang yang melebihi tuntutan pasar saat ini, dan kebal terhadap resesi.

            Menurut teori ini, perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:

1. Pola organisasi dan administrasi yang baik

2. Perpaduan aset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta    aset tidak. berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif (Penrose, 1995) dan keterampilan manajerial.

3. Budaya perusahaan

4. Proses kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.

            Baik teori strategi dinamis maupun strategi berbasis sumber daya kelihatanya sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan pengembangan perusahaan kecil di Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan seperti saat ini.

            Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui kerja sama tim (bukan perorangan) untuk mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas tersebut mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi kunci berpikir kreatif.

            Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diterapkan di pasar guna mencapai keuntungan tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Pada tahap ini, kapabilitas harus dipelihara dalam hal:

1. Daya tahan, yaitu perlu untuk terus diperbarui atau dimodifikasi dengan mencari pengetahuan dan ide-ide baru.

2. Tidak boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam dan tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau direkonstruksi oleh orang lain.

3. Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dan kapabilitas seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen.

B. Strategi Bersaing dalam Kewirausahaan

            Menurut Oxford Pocked Dictionary, strategi merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebajikan dalam bisnis atau politik dan sebainya.

            Menurut Alfred Chandler (1962), strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.

            Menurut Robert D Buzzell & Bradley T Gale (1987), strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak yang besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan koinitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.

            Menurut Kenneth Andrew (1971), strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini.

            Dalam manajeman strategi yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi, yaitu:

1. Strategi adalah Perencanaan (Plan)

     Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya. Sebagai contoh, McDonald’s yang selama bertahun-tahun memegang teguh dan melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan, dan kebersihan. Inilah yang menjadi strategi perusahaan McDonald’s.

2. Strategi adalah Pola (Patern)

     Menurut Mintzberg, srtattegi adalah pola (strategy is patern), yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh perusahaan.

3. Strategi adalah Posisi (Position)

     Yaitu memposisikan produk tertentu ke pasar tertentuyang dituju. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik di mana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke luar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal. Sebagai contoh, perusahaan rokok Marlboro dan Sempoerna Mild merupakan perusahaan yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia. Masing-masing mempunyai strategi posisi berbeda di pasar. Marlboro mempromosikan diri sebagai rokok kaum pria sejati yang menyukai tantangan alam seperti digambarkan melalui iklan-iklannya. Sedangkan Sempoerna Mild lebih ditujukan kepada generasi muda yang memiliki rokok berkadar tar dan nikotin ringan.

4. Strategi adalah Perspektif (Perspektif)

     Jika dalam arti Pola dan Posisi cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebaliknya dalam Perspektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi, dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan.

5. Strategi adalah Permainan (Play)

     Dalan arti ini, strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.          

            Strategi The New ‘7-S’s, menurut Richard A. D’Aveni (1994:253) mengemukakan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis, diantaranya:

1. Superior Stakeholder Satisfaction adalah kepuasan istimewa bagi orang-orang yang berkepentingan dalam perusahaan yaitu pemegang saham, pemasok, karyawan, manager, dll.

2. Soothsaying adalah strategi yang berfokus pada sasaran yaitu perusahaan mencari posisi yang tepat untuk produk atau jasa yang dihasilkan.

3. Positioning for Speed adalah strategi dalam memosisikan perusahaan secara tepat di pasar yaitu perusahaan mengkomunikasikan kepada pelanggan tentang produknya.

4. Positioning for Surprise adalah strategi dengan membuat posisi yang mencengangkan melalui produk atau jasa yang unik dan memiliki nilai lebih.

5. Shifting The Role of The Game adalah mengubah pola persaingan yang dimainkan perusahaan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru tersebut.

6. Signaling Strategic Intent adalah mengutamakan perasaan yaitu pendekatan dengan karyawan, relasi, konsumen untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

7. Simultanous and Sequential Strategic Thrusts adalah mengembangkan faktor pendorong strategi secara simultan dan berurutan melalui pwenciptaan barang dan jasa yang selalu memberik kepuasan untuk konsumen.

C. Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing

            Berdasarkan analisis kompetitif, Porter menyatkan bahwa walaupun suatu perusahaan memiliki banyak kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para pesaing. Terdapat dua jenis dasar keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yaitu biaya rendah dan deferensiasi yang sangat ditentukan oleh struktur industri. Keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menaggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Untuk kepentingan inilah maka Porter kemudian menyarankan tiga strategi yang harus di pertimbangkan oleh perusahaan yaitu strategi keunggulan biaya (overall cost leadership), diferensiasi (differentiation), dan fokus (focus) yang disebutnya sebagai strategi generik (generic strategies). Startegi fokus terdiri dari dua varian yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi.

a. Keunggulan Biaya (Overal Cost Leadership)

            Keunggulan biaya merupakan strategi yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Dengan konsep ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada stuktur industri. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya. Apabila perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi di dalam industrinya asalkan perusahaan dapat menguasai harga pada rata-rata industri.

            Strategi keunggulan biaya yang sukses biasanya mewarnai seluruh hal dalam perusahaan, terbukti dari efisiensi yang tinggi, biaya overhead yang rendah, kebocoran yang kecil, tidak toleran terhadap pemborosan, penyaringan ketat terhadap permintaan anggaran, rentang kendali yang lebar, penghargaan dikaitkan dengan pengurangan biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam usaha pengendalian biaya. Beberapa contoh perusahaan yang terkenal kare strategi keunggulan biaya adalah Wal-Mart, BIC, Mc Donald’s, Black and Decker, Lincoln Electric, dan Briggs and Sratton.

b. Diferensiasi (differentiation)

            Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya pada berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk setiap Industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri. Sistem penyerahan produk yang dipergunakan untuk menjualnya, pendekatan pemasaran, dan faktor lain. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi dalam industrinya. Logika dari strstegi diferensiasi mengharuskan perusaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya.

            Startegi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya yang memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen bisa begitu terikata dengan fitur-fitur diferensiasi. Fitur-fitur yang membedakan produksuatu perusahaan bisa mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, dsai teknis, kinerja produk, umur manfaat pruduk, hemat bahan bakar, atau kemudahan penggunaan.

c. Fokus (focus)

            Fokus berbeda dengan strategi lain karena menekan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suau industri. Dengan mengoptimalkan strategi untuk segmen pasar, penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian, dalam fokus biaya, perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi, perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Apabila perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmennya dan segmen tersebut menarik scara struktural, maka penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang berkinerja tinggi di dalam industrinya.

            Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama. Contoh perusahaan yang melakukan strategi fokus adalah BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-mobil mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan paradigma umum industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.

            Pendekatan untuk perumusan strategi bisnis adalah analisis kompetitif yang terdiri dari: Ancaman Pesaing Baru, Kekuatan Tawar-Menawar dari Pemasok, Kekuatan Tawar-Menawar dari Pembeli, Ancaman Produk Pengganti, dan Pesaing antar Perusahaan.

d. Strategi Kepemimpinan Biaya

            Strategi Kepemimpinan Biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditunjukkan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggaran-pelanggaran yang marginal, dan meminimalisir biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan sebagainya.

            Harga Murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk kedalam industri, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Perusahaan yang menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya ialah Wal Mart dan Gateway 2000.

Resiko dari Strategi Kepemimpian Biaya adalah :

1. Kepemimpinan Biaya Tidak Bertahan

2. Kedekatan dalam diferensiasi menghilang

3. Para pem-“focus biaya” mencapai biaya yang lebih murah lagi dalam segmen

e. Strategi Diferensiasi

            Strategi Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merk akan membuat sensitifitas konsumen terhadap harga menjadi rendah. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa yang unik yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium.

Resiko dari Strategi Diferensiasi adalah :

1. Diferensiasi Tidak Bertahan

2. Kedekatan biaya menghilang

3.Para pem-“focus diferensiasi” mencapai deferesiasi yang lebih besar lagi dalam segman

f. Strategi Fokus

            Strategi Fokus adalah strategi bersaing yang fokus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam hal ini perusahaan harus mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.

            Strategi Fokus didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upaya yang dilakukan dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya.

Resiko dari Strategi Fokus adalah :

1. Strategi focus ditiru

2. Pesaing sasaran menghebohkan segmen

3. Para pem-“focus” baru memecah segmen industri

g. Strategi Turunan

            Contoh dari Strategi Turunan adalah Produk motor pada Astra Honda Motor (AHM) yang mengeluarkan beberapa produk andalan untuk tetap menjaga eksistensinya dalam dunia perotomotifan. Misalnya pada awalnya AHM mengeluarkan produk bernama PCX125, lalu selanjutnya PCX150, dan seterusnya. Hal ini dinilai sebagai strategi turunan karena terdapat kemiripan nama pada produk yang dihasilkan. Strategi turunan ini juga menunjukkan berbagai produk yang beraneka ragam, namun tetap dalam 1 tujuan yaitu salah satu ajang untuk mengkomunikasikan produk ke masyarakat.

            Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing, menurut Michael P. Porter (1997 dan 1998) mengemukakan strategi agar dapat bersaing:

1. Persaingan merupakan inti keberhasilan atau kegagalan. Hal ini bergantung pada keberanian wirausaha untuk bersaing, strategi bersaing ini untuk mempertahankan posisi keuntungan ketika menghadapi persaingan.

2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan untuk pelanggan maupun pembeli. Hal ini menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasikan strategi generik untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.

3. Dua jenis dasar keunggulan bersaing yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Hal ini menggambarkan jika biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efisien dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah kemampuan menciptakan barang yang unik serta memiliki nilai lebih bagi pembeli.

4. Dasar keunggulan bersaing, menghasilkan strategi generik.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

            Strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini

            Ada banyak strategi dalam bersaing diantaranya: strategi bagi pemimpin pasar, bagi yang bukan pemimpin pasar dan strategi lainnya. Menyangkut pengembangan keterampilan untuk menanggapi peluang yang diciptakan oleh perusahaan yang berada di pasar pertama, perubahan karakteristik produk, pasar, atau industri yang berbasis pada inovasi.

            Menerapkan strategi secara tepat akan berdampak pada kemampuan mereka (wirausaha) untuk bersaing dengan usaha lain serta dapat meningkatkan kemampuan dalam menghadapi persaingan dengan cara mengembangkan inovasi produknya. Dengan terus menjaga dan mengembangkan sumber keunggulan bersaingnya maka kelangsungan usaha tersebut akan tetap terjaga

B. Kritik dan Saran

            Tingginya tingkat persaingan yang ada harus dapat menjadi peluang bagi usaha kecil dankewirausahaan oleh karena itu para wirausaha tidak hanya berfokus pada strategi inovasi danmenjalin kemitraan seperti yang telah dibahas sebelumnya, tetapi strategi yang sangat penting juga yaitu memperhatikan perkembangan kinerjanya dan berupaya untuk meningkatkankinerja.